George Kembel: “Se aprende haciendo, y no escuchando a un profesor”

ANA TORRES MENÁRGUEZ

Todo empezó en un contenedor. En 2005, George Kembel (Florida, 1972) cofundó en mitad del campus de la Universidad de Stanford la d.school, una escuela de diseño que una década después sería conocida por ser una de las más creativas del mundo. De ese cubículo de acero que comenzó a funcionar con 30 estudiantes, han salido proyectos de impacto como School Retool, un programa ideado para transformar la forma de enseñar en los colegios que el pasado noviembre recibió una inyección de la Casa Blanca de 200 millones de dólares.

 Kembel, graduado en ingeniería por Stanford, se dedicó durante más de siete años a levantar y cerrar empresas. Su instinto le hizo volver al campus. Creía que el diseño podía ser elevado a una nueva categoría en esa universidad. Estaba convencido de que se podía crear un nuevo espacio que aportara a los alumnos un modo de trabajar innovador, inexistente hasta el momento. Ese método, acuñado más tarde como design thinking, se convirtió en una metodología que empezó a ser usada por compañías y gobiernos de todo el planeta. La clave es teorizar menos y actuar más. Basar el aprendizaje en experiencias reales y no en lecciones magistrales.

En mitad de una gira europea para dar a conocer su filosofía de trabajo, Kembel hace una parada en Madrid. El escenario es el laboratorio educativo TeamLabs, una de las pocas escuelas españolas en la que los estudiantes de grado no tienen profesores ni aulas y se dedican a crear una empresa real y generar ingresos desde el primer día.

Pregunta. ¿Cómo definiría la d.school?

Respuesta. Es un laboratorio para innovadores. Lo importante no es el producto final, sino el proceso de aprendizaje. La esencia de la escuela es demostrar a todos los estudiantes que ellos también pueden ser creativos, que esa cualidad no está reservada a los artistas. Una vez que llegan, se encuentran con alumnos de las siete facultades de Stanford (ingeniería, medicina, negocios, derecho, humanidades, ciencias y educación) y el reto es que desarrollen proyectos conjuntamente, fusionando sus conocimientos, puntos de vista y experiencia. A los universitarios se les obliga a escoger una especialización, pero todos ellos tienen intereses en diferentes campos. Aquí les damos la oportunidad de profundizar y trabajar de forma práctica en aquello que les inquieta.

P. ¿Cuál es la metodología de enseñanza que siguen?

R. Si echamos la vista atrás, nuestro sistema educativo se ha basado en transferir a los estudiantes lo que sabemos y la forma de hacerlo son las clases magistrales. Con los exámenes se evalúa si los alumnos contestan o no lo correcto. Ese método ya no sirve. No sabemos los trabajos que existirán dentro de dos años y desconocemos lo que los jóvenes tendrán que resolver. En el mundo actual, todo cambia deprisa y hay que entrenar a las mentes para saber reaccionar frente a la incertidumbre. Eso es lo que hacemos en la d.school. Nuestra revolución ha sido acabar con los alumnos sentados frente a una pizarra. No se aprende escuchando a un profesor, sino haciendo proyectos reales. Salir a la calle, detectar problemas, diseñar soluciones y probarlas con personas. Esa es nuestra forma de trabajar. Los casos reales aceleran el proceso de aprendizaje mucho más que los ejercicios de clase basados en hipótesis. Nosotros no les pedimos que resuelvan problemas, sino qué identifiquen cuáles son los problemas. Los profesores, que vienen de las diferentes facultades de Stanford y de empresas innovadoras, actúan como guías y aprenden con los estudiantes. No hay un formato de clase cerrado, de hecho cambia cada día. Esa es la gran diferencia.

P. ¿Cómo surgió la idea de montar la escuela?

R. Durante 50 años Stanford había tenido un programa de diseño dentro de la facultad de ingeniería, pero funcionaba a pequeña escala. En 2003 volví al campus con la intuición de que algo grande iba a nacer. Me reencontré con el profesor David Kelly, fundador de la consultora de innovación Ideo, entre cuyos proyectos está el diseño del primer ratón de Apple. Él era consciente de que el diseño estaba cambiando el mundo, de pronto era una prioridad para los gobiernos, instituciones, empresas y centros educativos. Queríamos darle la vuelta al sistema y enseñar a los jóvenes a pensar. No sabíamos cómo hacerlo, solo había que probar. Y funcionó. Hoy estamos en un edificio de 30.000 metros cuadros en un punto estratégico del campus, justo en el centro de todas las facultades. Muchos estudiantes se decantan por Stanford para poder pasar por la d.school. Unos 700 alumnos de grado, máster y doctorado de la universidad pasan por nuestras instalaciones cada año. No ofrecemos certificados, solo la experiencia de innovar. 

 

P. ¿Cómo consiguieron convencer a la universidad de que apostase por su idea?

R. No fue fácil. Empezamos en un tráiler con 30 alumnos y a finales de 2005 conseguimos la primera aportación importante; unos 35 millones de dólares del instituto científico alemán Hasso Plattner Institute. Conseguimos involucrar a docentes de las siete facultades de Stanford y a partir de ahí la universidad se dio cuenta de que estábamos montando un laboratorio sin precedentes, un espacio para la innovación que concentraba a expertos de las distintas áreas de conocimiento.

P. ¿Por qué el design thinking ha cautivado a gobiernos y empresas de todo el mundo?

R. La clave es que hemos vuelto a nuestras raíces. Hemos virado de un modo de trabajo basado en la soledad del laboratorio a otro en el que lo más importante es el aspecto humano, el contacto con personas y el estudio de sus necesidades. La empatía es la piedra angular. Normalmente cuando a alguien se le presenta un problema, suele agachar la cabeza, encerrarse en sus pensamientos y esperar a que le venga una gran idea. Nosotros les enseñamos a mirar hacia adelante, buscar los puntos de vista de otros expertos y crear experimentos de forma rápida, a corto plazo, y llevarlos a la calle para que un tercero dé su opinión. Es la prueba error constante lo que les hace aprender. Al final hacen de la incertidumbre su fuente de trabajo, en lugar de incomodarles, les incentiva. Ese es el viraje del siglo XXI. 

 P. ¿Cree que es necesario aplicar esa filosofía a la vida personal?

R. Por supuesto. Hay que perseguir los sueños y plantearse si otras opciones enriquecerían más nuestra vida. Hace unos años mi mujer y yo nos planteábamos trasladarnos de California a Colorado y en lugar de pensar cogimos a nuestros tres hijos y nos plantamos allí a pasar una semana. En ese momento supimos que teníamos que movernos. La innovación siempre requiere correr un riesgo. Algunas veces se falla, pero lo importante es atreverse. 

EL PAÍS, Martes 26 de enero de 2016